Skal AI fylle opp skuffen med flere forbedringsforslag?

Flere virksomheter vil bruke AI til å analysere kundedialogene. Skal innsikten føre til bedre kundeopplevelser, må ledelsen også prioritere ressursene som trengs for å gjennomføre forbedringene.

Forslagene finnes allerede

Kundeservice kjenner mange av problemene som får kundene til å ta kontakt. Fakturaen er vanskelig å forstå, en abonnementsendring krever unødvendig mange steg, eller nettsiden skaper flere spørsmål enn den besvarer. Medarbeiderne melder fra, og lederen dokumenterer problemene og sender forslagene videre. Likevel fortsetter kundene å ringe om det samme.

Forslagene blir liggende når ingen har kapasitet eller myndighet til å gjennomføre dem. Drift, vedlikehold og vedtatte prosjekter fyller arbeidsdagen, og selv kundeserviceavdelinger med egne IT-ressurser kan ha lite rom for forbedringer.

Hvem skal følge opp innsikten?

I KS AI 2026 oppgir 23 prosent at de har AI i produksjon eller skalert drift innen kundeinnsikt og analyse, mens 64 prosent planlegger å være der innen 2028. Undersøkelsen omfatter 47 ledere, hovedsakelig i mellomstore og store virksomheter, og tallene beskriver deres bruk og planer.

AI kan avdekke mønstre i kundedialogene og gjøre det lettere å dokumentere hvilke problemer som skaper ekstraarbeid og frustrasjon. Det kan gi et bedre grunnlag for forbedringsarbeidet, men løser ikke utfordringen med å få tiltakene gjennomført.

Ifølge en omtale av ContactBabels forskning følger bare 13 prosent av virksomhetene som bruker AI-drevet analyse, regelmessig opp innsikten på tvers av flere områder. Det betyr ikke at resten lar innsikten ligge ubrukt, men understreker betydningen av å organisere oppfølgingen.

Kostnader og gevinster må vurderes samlet

En kundeserviceleder kan dokumentere at fakturaen skaper mange henvendelser, men har sjelden myndighet til å endre den alene. Økonomi må vurdere innholdet, IT må gjøre tilpasninger, og noen må godkjenne endringen. Arbeidet belaster økonomi og IT, mens gevinsten kommer i form av færre henvendelser til kundeservice og mindre bryderi for kundene.

Dersom hver avdeling bare vurderer sitt eget budsjett, kan nyttige tiltak tape i prioriteringen. Derfor må ledergruppen kunne flytte ressurser dit de reduserer problemene, selv om gevinsten kommer et annet sted. Kundeservicelederen skal ikke være nødt til å forhandle om ledige timer hver gang noe skal forbedres.

Fra forslag til gjennomføring

Investeringer i analyse bør følges av avsatt kapasitet hos fagmiljøene som skal gjennomføre forbedringene. Et forbedringsforum trenger både tilgang til disse ressursene og en tydelig vei til beslutninger. Mindre tiltak bør kunne godkjennes innenfor avtalte rammer, mens større endringer krever noen med myndighet til å prioritere på tvers.

Hvert prioritert tiltak må ha en ansvarlig, avsatt kapasitet og en frist. Etter gjennomføring må virksomheten undersøke om problemet faktisk er blitt mindre. Ledelsen bør også få oversikt over forslagene som fortsatt ligger på vent, og kostnadene ved å fortsette å håndtere de samme henvendelsene.

Uten slik oppfølging risikerer virksomheten bare å kjøpe bedre dokumentasjon på problemer den fortsatt lar kundene leve med.