Artikkel er skrevet av Bjarte Lyssand, partner i CustomerTrends
I Norsk Kundeserviceindeks (KSIndeks) undersøkelsen fremgår det tydelig at det er et stort potensial for å forbedre servicetilbudet i norske virksomheter. På en skala fra 0 til 100 (hvor 100 er toppscore) gir gjennomsnittskunden 69 poeng, noe som ikke er spesielt høyt. Noen få virksomheter er veldig gode og får en score over 80, mens mange scorer under 60 og er derved i såkalt «rød sone». Når kundene er så lite tilfreds så skal det veldig lite til for at de avslutter kundeforholdet, og heller går til en konkurrent.
Liten utvikling over tid
Noe som er underlig, er at gjennomsnittscoren ikke synes å utvikle seg nevneverdig positivt over tid. Det betyr at den eventuelle positive utviklingen i servicekvalitet, ikke overstiger økningen i kundenes krav og forventninger til service. Dette er bemerkelsesverdig fordi høy kundetilfredshet er svært lønnsomt. Det er dokumentert i en rekke studier:
I en studie fra Harvard Business Review finner man at det er mellom 5 og 25 (!) ganger dyrere å anskaffe en ny kunde enn å beholde en eksisterende.
En annen studie kan dokumentere at en 2 % økning i gjentakende har samme effekt på bunnlinjen som en kostnadsreduksjon på 10 %
I samme studien finner de at sannsynligheten for å lykkes med et salg til en eksisterende kunde er 3-4 ganger så høy som sannsynlighet for tilsvarende med en ny kunde.
Hvorfor er det slik at det så ofte underinvesteres i kundetilfredshet? Våre undersøkelser viser at hovedårsakene er enten 1) asymmetrisk informasjon, 2) at ledelsen er irrasjonell eller at 3) det mangler handlekraft.
Ad 1 - Lav kundetilfredshet på grunn av asymmetrisk informasjon.
I mange virksomheter er det stor forskjell på hvordan ledelsen oppfatter kundetilfredsheten, og hvordan medarbeiderne som har hyppig kundekontakt opplever det samme. Kundenes tilbakemeldinger og forbedringsforslag «stopper på veien» og når ikke ledergruppen i sin opprinnelige form.
Ad 2 - Lav kundetilfredshet på grunn av irrasjonalitet
«Nysalg» har ofte en høyere anseelse og blir bedre belønnet enn mersalg. Dette til tross for salg til nye kunder man ikke kjenner er dyrere, og mindre lønnsomt enn å selge til eksisterende kunder. Når lønningene og statusen er høyere når man arbeider med nye kunder enn når man arbeider med eksisterende kunder blir konsekvensen ofte at de eksisterende kundene blir nedprioritert, noe som igjen skaper lavere kundetilfredshet blant de mest lønnsomme kundene.
Ad 3 - Lav kundetilfredshet på grunn av manglende handlekraft
Når en ledergruppe samles for å gjennomgå en rapport om kundetilfredshet så kreves det tydelige kriterier for prioritering og deretter handlekraft for å iverksette de tiltakene som øker tilfredsheten. Det er alltid et dårlig utgangspunkt om alle it ressursene er allokert til andre prosjekter før man har startet diskusjonen om hva som skal til for å gjøre kundene mer tilfredse. Kundepreferanser er ingen eksakt vitenskap, så det krever erfaring og dyp innsikt for å velge og implementere de riktige tiltakene. Ofte blir det en god diskusjon i ledergruppen, og så skjer det reelt sett få reelle endringer før ledergruppen setter seg ned for å diskutere neste kundemåling.
Noen konkrete tips
Mitt råd for å øke kundetilfredsheten permanent er å arbeide systematisk for å fjerne hovedårsakene til underinvesteringen. Dette kan gjøres ved å:
Sikre at informasjon om kundenes egentlige mening om selskapet «flyter» fritt mellom kundefront og ledelsen.
Vær bevisst på belønningssystemer og kultur som «trekker» selskapet i en «ikke rasjonell» retning. Sikre at det er den adferden og de resultatene som skaper størst verdi som løftes frem.
Ta tak i områder som er til hinder for høy kundetilfredshet.
Prioriter de beste forbedringstiltakene, gjennomfør forbedringsprosjektene på en god måte, og evaluer grundig etter implementering.
Påse at utviklingen er faktabasert, men vær ydmyk for at man kan gjøre feil. Bruk disse til å gjøre det enda bedre neste gang.